[En un proyecto de desarrollo en problemas] Los consultores, usualmente con la ayuda de los empleados "de las trincheras" emplearían su tiempo, esfuerzo y experiencia en analizar el sistema en desarrollo o ya en producción. Alcanzarían un solución limpia, llevadera y esencial —técnica, arquitectónica, metodológica, organizativa, lo que sea. Dicha solución se presentaría a la alta dirección... En cuyo caso, la alta dirección (o la dirección del proyecto) diría: "No, no podemos hacerlo".
En ocasiones, no darían un motivo concreto por el que la solución no era aceptable. En otras, dejarían claro que esa no era la solución que querían o que pensaban que sería aceptable. Si llegaran a explicar el rechazo, con frecuencia sería en términos presupuestarios o políticos.
Entonces, el equipo investigador regresaría y buscaría una solución alternativa (y menos óptima). Si se llega a una, se rechazaría de igual manera, y así sucesivamente, habitualmente hasta la solución menos deseable. Barry [Glasco] dijo que él y otro colega, Chuck McCorvey habían pasado por estas situaciones tantas veces con un cliente que bromeaban con presentar primero, sencillamente, la peor solución, dado que normalmente era la única solución que aceptaría el cliente.
Webster, Bruce F., Resistance to the Right IT Project Solution, Baseline (traducción propia).
El artículo de Webster continúa explicando los motivos, en su opinión, de este comportamiento, a todas luces paradójico. Según él, son tres las razones: política interna (la solución propuesta debe satisfacer a más de un grupo de interesados en el proyecto, con necesidades en conflicto), presupuesto (la dirección tiende a favorecer una solución de pequeños gastos sucesivos en vez de un único y gran gasto inicial, aunque la acumulación de aquellos supere con creces éste último), y miedo u orgullo (los fallos no suelen recompensarse, y los que se cometen son difícilmente reconocidos).
Salvando el primero de los motivos, me parece que los dos últimos tienen que ver más con cierta madurez, ya no profesional, sino personal, de los implicados por un lado, y con la prevalencia de la intuición sobre el razonamiento. ¿Seguiremos alentando soluciones de mínimos que suponen un beneficio inmediato, frente a mejores soluciones, más costosas inicialmente, pero más rentables a largo plazo? ¿Seguiremos pensando que cometer un error en el trabajo conlleva ineludiblemente un castigo? Y aunque así fuera, ¿qué mejor castigo que arreglar el problema causado? Con una política o cultura que castiga los errores (de los que el camino de la exploración está jalonado) sólo se conseguirán dos cosas: que los fallos se oculten o que se "transfieran" a otro. Ninguna de las dos es buena.
Y por favor, si has cometido un error en tu trabajo, acepta tu faceta humana (errare...) y gasta tus energías en encontrar una manera de solucionar el problema, y más aún, en evitar que dicho fallo vuelva a repetirse. Nota al margen para los demás que ven que alguien que ha cometido un error, lo acepta (y en particular para sus jefes): echadle una mano, que criticar es muy fácil, pero estar en lo correcto no. Además...
Cuando el hombre abre la boca, se juzga a sí mismo.
Ralph W. Emerson
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